专家：如何细化指标，更有效地遴选IT供应商？
大姨妈又来了，这次来得毫无预警，上次的周期是35天，这次变成26天，而且以前大姨妈来前一两天，都是擦屁股的时候卫生纸上有一丝丝红红的，然后再慢慢变多，这次则是突然来很大一坨，杀得我措手不及邪恶道日本彩
专家：如何细化指标，更有效地遴选IT供应商？邪恶道日本彩
随着医疗改革的深入，对医院而言，无论医院管理需求，还是临床科研需求日趋精细化，对IT的服务和支持日趋迫切，IT项目越来越多。
在年初某次信息化会议上，一位资深信息中心主任提到：十年前，信息部门大多在维护，一年有两、三个项目就不错了，而现在一看信息化规划表，list上动辄几十个项目。压力就是责任，这么多项目如何规划、如何落地，考验着每一个医院IT人，尤其是主要责任者（主任）的智慧。
对于新的业务需求，能不依靠外力、依靠和IT供应商合作而自力更生者寥寥。
与IT供应商合作建设既有成功范例，也有平庸项目，更少不了一些无可奈何。那么，要和IT供应商合作，如何评估和选择？
IT供货商评选项目，几乎都离不开厂商规模、资质与专业技术能力、既往经验与业绩、质量保障能力、项目管理能力和价格因素等评估维度。医疗过程是一个复杂的过程，其中牵涉到的业务单位及信息系统相当多，因此选择的过程中，除了上述评选项目外，软件是否提供接口与现行系统整合是考虑重点之一。若无法提供接口与现行系统整合则无法自动与其它现行信息系统执行数据交换，容易形成“孤岛”。一般在厂商遴选中可能常有如下误区。
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第一，规模大的厂商服务不一定好。
规模较大的厂商因为客户众多、人力分散，可能造成专业人力投入的不足，无法提供充分和必要的支持与服务，紧急状况亦无法提供实时支持，所以规模大小和服务质量未必相关，建议将“厂商规模”细化为“厂商可以在此项目上投入的专业人力”等要求更有意义。
第二，过去经验与业绩未必能证明未来的能力。
建议将“过去经验与业绩”转化为“过去执行的项目有多少、其中又有多少如期完成”等指标，若过去经验与业绩中有太多项目是无法如期完成，那又如何期待下一个项目能如期完工与交付呢？到厂商的案例医院实地考察了解系统运作情况与用户满意度亦为遴选厂商重要工作之一。不过切记，独立考察（不约厂商）最为真实客观。
第三，IT厂商的资质和证书可供参考，但不等同于专业能力。
中国人最善于取得各种执照，这些证照作为一个入门门槛是可以的，但证照和实际结果间不一定存在显著正相关。
第四，项目管理责任不仅在厂商，医院亦需具备良好的项目管理能力。
若将项目管理责任全部推给厂商，项目执行过程中医院未尽监督职责，项目失败的机率相对要高。
第五，本地厂商优先。
本地意味着熟悉当地政策，服务没有时空距离，可快速响应。对一、二线城市而言，IT供应商较多，同等条件下本地优先无可厚非。但大多医院在本地无法找到合适的厂商（如果方案成熟，加上VPN等远程服务方式，时空距离也不是太大问题）。
数据往往是不透明的，如果都让供应商自己提供也不太客观。如何客观而快速了解到真实信息就是“老革命的新问题”了。总之，尽量将IT厂商遴选标准转化为可量化的指标，能得到较为客观的评估结果。对于基础硬件网络，我们可以借鉴政府采购平台的遴选，差异性不大。对于软件方案厂商的选择，可否建立一个基于互联网的厂商遴选平台呢？
暂时跳出甲方角色，其实乙方供应商们也迫切需要知道医院需求。年初，我曾因一时兴起写过“店大欺客”的文章，历数了某些乙方服务理念淡漠，且严重偏离市场野蛮要价的情况。其实这是表面现象，真正内因是信息的不对称、不共享，给双方都带了苦恼和低效。乙方认为甲方不知道其他医院客户的类似服务的内容和价格，所以才敢追求低服务和高利润。而甲方也苦于不能及时准确地了解其他案例情况，谈判桌上缺乏了进退的砝码和依据。
供应商想让甲方认识和认可，甲方希望获得可靠的可验证的服务并正确的选择供应商。
因此，甲乙双方最欠缺的是一个专业的医疗IT供应商搜索平台，平台一不依靠竞价排名、二不依赖点击率，纯粹以供应商的专业素质为搜索条件，甲方能快速方便地寻觅最靠谱的合作伙伴，乙方可利用平台作为推广方式之一，通过真实案例展现自身行业经验。我想，无论甲方还是乙方，需求空间很大，想象空间更大。期望医疗信息行业建设和谐有序，无论“店大欺客”还是“客大欺店”都成为历史。
邪恶道日本彩 01 项目简介 输血治疗是医疗机构救治急危重症患者的重要手段。以患者为中心，在遵循不可替代、风险规避、生理需求的原则下，关注患者临床预后转归，综合利用最先进理论知识和最有效的实践经验，为
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